Многие владельцы, президенты, генеральные директора и руководители предприятий, с которыми мы познакомились за эти годы в американских строительных компаниях, начинают и заканчивают каждый день с того, что включают свет, варят кофе и берутся за улучшение как минимум трех аспектов своей деятельности.
5 января 2026 года. 6 января 2026 года. 31 января 2026 года. И, наконец, 31 декабря 2026 года, ничего не изменится.
Они приступят к работе над совершенствованием уже освоенных методов и процессов, а также извлекут уроки, которые еще не в полной мере проявились со временем, опытом, мудростью и предыдущими ошибками.
Их бизнес — это фьючерсы. Их инвестиции — это песочные часы, из которых непрерывно высыпается песок. Их деятельность — и это надежно — представляет собой сочетание этих трех улучшений, вносимых ежедневно, объединенных в слабо связанный, капризный поток, часто поддерживаемый интуицией здесь, расчетом там и случайным броском игральных костей там.
Это 2026 год.
Это был также 2025 год.
Это всё ещё будет 2027 год.
Но вот что... не будет В течение следующих 12-36 месяцев ситуация останется прежней: то, что бурлит и меняется под этими ежедневными ритуалами — силы, определяющие, кто побеждает, кто медлит, кто продает, кто консолидирует и кто тихо исчезает, — больше не будет происходить постепенно.
Они будут катализаторами.
Для жилищного строительства в США настал момент, когда нужно совместить приятное и полезное. Необходимо улучшать то, что уже работает. и Встретьтесь лицом к лицу с тем, что больше не работает. Инвестируйте. и защищать. Расти. и Приготовьтесь. Безопасного варианта «или» больше нет. Все чаще выбор сводится к инвестированию — или же к чему-то еще.
Грядущие события не будут казаться «неожиданными». В жилищном строительстве сюрпризы редки. Предупреждающие знаки почти всегда видны на ранней стадии — они проявляются в увеличении сроков выполнения работ, снижении маржи, торговых трениях, нестабильном спросе и растущем разрыве между реальностью на передовой и интерпретацией бэк-офиса. Операторов застает врасплох то, как быстро эти сигналы накапливаются, превращаясь в сложные сделки, вынужденные партнерства, вынужденные выходы из бизнеса и перераспределение власти, которые кажутся внезапными только потому, что их избегали до тех пор, пока это было невозможно.
В центре этой турбулентности находятся три линии разлома — уже видимые, уже расширяющиеся — которые приведут к масштабным изменениям в 2026 году и в последующие годы.
Во-первых, это углубляющийся конкурентный дисбаланс между сотнями частных местных, региональных и многорегиональных строительных компаний, которые часто сдают от 100 до нескольких сотен домов в год, и операторами, находящимися на подъеме К-образной экономики жилищного строительства: публичными строительными компаниями, платформами, принадлежащими Clayton Homes, портфелями, поддерживаемыми Японией и Канадой, и растущим классом строительных компаний, управляемых глобальными управляющими активами. Речь идет не только о размере. Речь идет о доступе к капиталу, терпимости к риску и способности финансировать системные изменения, когда расчеты оказываются не в вашу пользу.
Вторая линия разлома проходит через всю организацию — между командами, работающими на передовой, которые разрабатывают, продают, строят и обслуживают дома, и бэк-офисными функциями, которые курируют стратегию, финансы, соответствие нормативным требованиям, отношения с партнерами и администрирование. Во многих компаниях эти миры по-прежнему говорят на разных языках, работают по разным графикам и примиряются с реальностью только постфактум. Разрыв между ИТ и ОТ больше не просто неэффективен. Теперь он стратегически опасен.
Третья линия разлома — пожалуй, самая изменчивая — проходит через сам спрос. Изменить спрос можно только двумя способами: снизить барьеры или повысить мотивацию и возможности. Сегодняшний рынок не делает ни того, ни другого последовательно. Вместо этого он разделяется. На восходящей стороне К находятся покупатели, для которых нерешительность в значительной степени носит психологический характер — уверенность, ясность, своевременность. На нисходящей стороне находятся домохозяйства, которые не могут позволить себе или почти не могут позволить себе новое жилье по рыночной цене. В условиях политической неразберихи, замедления макроэкономического роста и снижения стоимости жизни потребитель остается практически в режиме лотереи, даже если предложение нормализуется, цены стабилизируются, а ипотечные ставки снизятся.
Наложите на все это структурную реальность, которую отрасль редко упоминает: в то время как Китай организует свою работу вокруг инженеров и систем, США организуют ее вокруг юристов, контрактов и ответственности постфактум. В жилищном строительстве научились управлять рисками гораздо лучше с помощью документации и защиты, чем с помощью обучающих систем и профилактики. Этот дисбаланс теперь проявляется повсюду — от операционной деятельности до рынков капитала и качества обслуживания клиентов.
Эти три линии разлома будут и дальше порождать нестабильность, кризисы, консолидацию, «черные лебеди» и борьбу за власть. К тому времени, когда песок на песочных часах 2026 года закончится — и уж точно к концу десятилетия — баланс сил в жилищном строительстве США будет выглядеть совершенно иначе, чем сегодня.
И это произойдет не потому, что руководители перестали пытаться улучшать три вещи в день. Это произойдет потому, что почва под этими улучшениями менялась быстрее, чем постепенные изменения успевали за ней.
Эти разломы связывает не один рыночный цикл, изменение политики или повышение процентной ставки. Дело в чем-то более фундаментальном: насколько неравномерно организации, занимающиеся жилищным строительством, подготовлены к обучению, адаптации и быстрому наращиванию улучшений.
На протяжении десятилетий операционная модель отрасли допускала фрагментацию. Команды на передовой разбирались в ситуации на местах. Бэк-офисы согласовывали результаты. Капитал сглаживал пробелы. Когда условия менялись, руководители полагались на опыт, рассудительность и своевременность для адаптации. Эта модель работала достаточно хорошо, когда темпы изменений были медленными, а штрафы за отклонения — незначительными.
Эта терпимость исчезла.
В основе изменений лежит все еще огромный разрыв между ИТ и ОТ — между тем, как работа фактически выполняется на местах, и тем, как она представляется, управляется, финансируется и объясняется внутри организации. Большинство строительных компаний по-прежнему работают с системами, которые описывают результаты, а не формируют их. Они лучше отслеживают затраты, чем предотвращают перерасходы. Они более надежно отслеживают время выполнения циклов, чем сокращают его. Они анализируют отклонения после того, как они уже нанесли ущерб.
Это не провал усилий. Это провал инвестиционной философии.
Жилищное строительство остается одним из наименее ориентированных на НИОКР секторов экономики США. Эта реальность имеет свои последствия. В отраслях, которые вкладывают значительные средства в НИОКР, обучение происходит систематически. Ошибки выявляются, моделируются и устраняются в процессе проектирования. В жилищном строительстве обучение по-прежнему в подавляющем большинстве случаев носит эмпирический, локальный и зависящий от человека характер. Отклонения становятся издержками ведения бизнеса, а не сигналом к перепроектированию системы, которая их породила.
В результате мы получаем операционную среду, где операционные технологии импровизируют, а ИТ-подразделения документируют, но эти две сферы редко сливаются в единую, постоянно совершенствующуюся модель производства и предоставления услуг.
Этот разрыв теперь напрямую совпадает с первой линией разлома: асимметрией капитала.
Крупные, хорошо капитализированные операторы — государственные строительные компании, вертикально интегрированные платформы, портфели с иностранным капиталом и предприятия, принадлежащие управляющим активами, — могут позволить себе инвестировать в системы, замыкающие цикл ИТ-ОТ. Они могут финансировать эксперименты. Они могут мириться с ошибками. Они могут покупать инструменты, привлекать специалистов и тратить время. Более мелкие частные строительные компании, даже высококвалифицированные, часто не могут себе этого позволить. Их капитал вложен в землю, запасы и затраты на хранение. Их маржа оставляет мало места для проб и ошибок. Их терпимость к риску ограничена не амбициями, а ликвидностью.
Именно поэтому конкурентный дисбаланс нарастает. Дело не просто в масштабе против напористости. Дело в системах обучения против героического исполнения.
Вторая линия разлома — разрыв между операциями на передовой и контролем со стороны бэк-офиса — углубляется по мере роста этого дисбаланса. Организации, которые не могут создать общую операционную истину, в конечном итоге управляют, прибегая к согласованию. Команды на передовой реагируют на реальность. Команды бэк-офиса реагируют на отчеты. Решения отстают от условий. Накапливаются трения. Подрывается доверие. Со временем управлять бизнесом становится все сложнее, даже несмотря на то, что руководство прилагает все больше усилий для этого.
Искусственный интеллект не решает эту проблему. Он её выявляет.
Системы искусственного интеллекта процветают благодаря структурированным данным, согласованным процессам и замкнутым контурам обратной связи. В организациях, где ИТ и ОТ остаются разрозненными, ИИ усиливает шум. В организациях, которые инвестировали в цифровые цепочки — где проектирование, оценка, закупки, планирование, строительство и взаимодействие с клиентами взаимосвязаны — обучение и выполнение задач ускоряются. Одна и та же технология дает совершенно разные результаты в зависимости от того, является ли базовая система согласованной.
Это расхождение напрямую подпитывает третью причину проблемы: волатильность спроса.
На рынке, где спрос неравномерен и нестабилен, точность имеет решающее значение. Строители должны все более четко понимать, какой продукт, в каком месте, по какой цене и с каким опытом превратит сомнения в готовность к сотрудничеству. Существует только два способа стимулировать спрос: снизить барьеры или повысить мотивацию и возможности. Для последовательного выполнения любого из этих действий необходимы оперативная уверенность и дисциплина в отношении затрат — и то, и другое зависит от тесной интеграции ИТ и ОТ.
Разработчики, у которых отсутствует такая интеграция, вынуждены действовать вслепую. Разработчики, у которых она есть, могут быстро реагировать, грамотно тестировать и вносить корректировки, не дестабилизируя бизнес.
Взятые вместе, эти три линии разлома — асимметрия капитала, операционная фрагментация и неопределенность спроса — больше не являются независимыми факторами стресса. Они усиливают друг друга. Они ускоряют консолидацию. Они перекраивают власть. Они превращают небольшие недостатки в экзистенциальные риски.
Следующие 12–36 месяцев вознаградят не только усилия. Они вознаградят системную готовность — способность учиться быстрее, чем меняются условия, инвестировать с опережением необходимости и превращать повседневные оперативные детали в устойчивое преимущество.
Первая линия разлома: Капитал определяет, кто получит возможность учиться.
Наиболее существенный дисбаланс в современном жилищном строительстве в США заключается не только в размере объекта. Это асимметрия капитала в сочетании со скоростью обучения.
С одной стороны — сотни частных местных, региональных и многопрофильных строительных компаний, которые ежегодно строят от 100 до нескольких сотен домов. Многие из них — отличные специалисты: хорошо разбираются в рынке, имеют обширные связи в отрасли и отличаются дисциплинированностью. Их бизнес — это личный бизнес. Их репутация имеет значение. Однако их капитал ограничен, сконцентрирован и дорог. Их терпимость к ошибкам невелика, потому что каждая задержка, отклонение или переделка негативно сказываются на реальных денежных средствах.
С другой стороны находятся государственные застройщики, платформы, принадлежащие Clayton Homes, инвестиционные портфели с иностранным капиталом и растущий класс операторов, принадлежащих управляющим активами. Эти организации также испытывают давление, но структурно они отличаются. Они могут финансировать эксперименты. Они могут инвестировать в системы. Они могут позволить себе иногда ошибаться, чтобы постоянно быть правыми.
Теперь это различие определяет результаты, поскольку скорость обучения стала конкурентным преимуществом.
В течение многих лет частные застройщики продвигались вперед за счет постепенного, поэтапного совершенствования — три исправления сегодня, три доработки завтра. Такой подход по-прежнему работает до тех пор, пока условия не начнут одновременно наказывать задержку, неточность и отклонения. Сегодняшние условия именно это и делают. Капитальные затраты наказывают за нерешительность. Покупатели медлят дольше. Работы подрядчиков затягиваются. Муниципальные сроки сдвигаются. Страхование, рабочая сила и материалы остаются нестабильными.
Крупные, хорошо капитализированные операторы поглощают эту волатильность, инвестируя средства в ее снижение. Более мелкие операторы поглощают ее, работая усерднее, затягивая пояса или принимая на себя личный риск. Один подход усугубляет ситуацию. Другой истощает ресурсы.
Именно здесь проявляется хроническое недофинансирование исследований и разработок в жилищном строительстве. Строители, не имеющие возможности финансировать системы обучения — системы, которые выявляют отклонения и устраняют их в процессе проектирования, — вынуждены полагаться на собственное суждение и героические усилия. Это не недостаток руководства. Это структурное ограничение. А структура всегда побеждает усилия в долгосрочной перспективе.
Искусственный интеллект усугубляет этот разрыв. Он не спасает системы с недостаточным финансированием, а поощряет дисциплинированные системы. Строители с интегрированными ИТ и ОТ-системами используют ИИ для сокращения времени цикла, уменьшения потерь и повышения точности решений. Строители без такой основы получают панели мониторинга, оповещения и информационный шум.
Многие из сделок по слияниям и поглощениям следующей волны будут отражать эту реальность. Речь пойдет не о росте ради роста. Речь пойдет о приобретении времени, систем и возможностей для обучения — или о выборе упорядоченного выхода вместо медленного упадка.
Вторая линия разлома: реальность на передовой против интерпретации бэк-офиса.
Вторая линия разлома проходит прямо через всю организацию.
В большинстве строительных компаний до сих пор существует структурное разделение между местом выполнения работ и местом принятия решений. Команды, работающие непосредственно на объекте, сталкиваются с реальными условиями — погодой, нехваткой рабочей силы, заменой материалов, проверками, вопросами покупателей. Команды, работающие в бэк-офисе, отвечают за финансы, отчетность, закупки, стратегию и соблюдение нормативных требований. Слишком часто эти группы работают в разных временных рамках и руководствуются разными реалиями.
Эрготерапевт адаптируется в режиме реального времени.
ИТ-технологии объясняют результаты постфактум.
Раньше этот разрыв был неэффективным. Теперь он опасен.
Когда ИТ и ОТ разобщены, организации управляют процессом путем согласования, а не на основе планирования. Решения отстают от реальности. Отклонения становятся нормой. Увеличение времени цикла скрывается в электронных таблицах. Качество обслуживания клиентов зависит от отдельных людей, а не от систем. Руководство работает усерднее, в то время как контроль незаметно снижается.
Это несоответствие — не столько проблема программного обеспечения, сколько сбой в системе обучения, усугубляемый десятилетиями недостаточного инвестирования в НИОКР. В отраслях, которые вкладывают значительные средства в НИОКР, ошибки моделируются, тестируются и устраняются. В жилищном строительстве ошибки усваиваются, объясняются и повторяются.
Строительные компании, сокращающие этот разрыв, не просто «переходят на цифровые технологии». Они объединяют этапы проектирования, оценки стоимости, закупок, планирования, строительства и взаимодействия с клиентами в единую операционную цепочку. Они знают, что происходит сейчас, почему это происходит и во сколько это обойдется завтра.
Те, кто этого не делает, вынуждены справляться со сложными задачами с помощью совещаний, электронной почты и накопленного опыта. Это работает — до тех пор, пока не перестаёт работать.
Третий фактор риска: спрос разделяется, а не стабилизируется.
Третья линия разлома — это сам спрос.
Существует всего два способа изменить спрос: снизить барьеры или повысить мотивацию и возможности. Сегодняшний рынок не делает ни того, ни другого последовательно. Вместо этого он раскалывается, отражая К-образную структуру отрасли.
На восходящей стороне находятся покупатели, для которых колебания в значительной степени носят психологический характер: уверенность, ясность, своевременность. На нисходящей стороне находятся домохозяйства, которые не могут позволить себе или почти не могут позволить себе новое жилье по рыночной цене. Между ними находится расширяющаяся зона неопределенности, сформированная политическими колебаниями, замедлением макроэкономических процессов, нестабильностью рынка труда, страховыми потрясениями и давлением, связанным с ростом стоимости жизни.
Даже если запасы нормализуются, цены стабилизируются, а ипотечные ставки снизятся, спрос останется нестабильным. Строители, которые гадают о товаре, цене и темпах строительства, оказываются в уязвимом положении. Строители, обладающие точным контролем затрат, оперативной уверенностью и интегрированными системами, могут тестировать, адаптироваться и реагировать, не дестабилизируя бизнес.
Точность больше не является чем-то второстепенным. Это единственный способ работать на рынке, полном неопределенностей.
Возвращаясь к освещению, кофе и трем улучшениям в день
Что возвращает нас к строителю, который начинает и заканчивает каждый день, стараясь улучшить три вещи.
Этот инстинкт не ошибочен. Именно так всегда развивалась эта отрасль. И именно так будут проявлять себя лидеры в 2026, 2027 годах и в последующие годы.
Меняются лишь ставки.
Три улучшения, внесенные в рамках разрозненной системы, остаются лишь отдельными достижениями.
Три улучшения, внесенные в систему обучения, создают импульс для дальнейшего развития.
В ближайшие 12-36 месяцев будут вознаграждены те разработчики, которые превращают ежедневную дисциплину в накопительное преимущество, которые инвестируют до того, как это станет необходимым, которые сокращают разрыв между реальностью на передовой и принятием решений в бэк-офисе, и которые рассматривают скорость обучения как стратегический актив, а не как побочный продукт опыта.
Руководители по-прежнему будут включать свет. Они по-прежнему будут варить кофе. Они по-прежнему будут ходить на работу и каждый день исправлять три вещи.
Разница заключается в том, исчезнут ли эти три вещи во вчерашней проблеме или станут завтрашней особенностью.
English